鄭州品牌策劃公司：俄羅斯化工廠爆炸事故，給

今年國內外連續(xù)發(fā)生化工廠爆炸事故，江蘇鹽城化工廠發(fā)生爆炸一個多后，俄羅斯、美國接連發(fā)生了多起化工廠爆炸事故。

最近的一起是5月3日，發(fā)生在美國伊利諾伊州的一家化工廠內，當時有9名員工在工廠內，4日早上，搜救人員發(fā)現有1人已死亡，另有4名傷者被送往附近醫(yī)院救治，其中一人在4日晚間死亡，兩名工人不需治療已經出院了。5月5日，搜救人員在廢墟中又發(fā)現了一名工人遺體，這次事故人數已經上升到了3人，而這次爆炸影響了至少其它五座附近的建筑物，損失估計超過100萬美元。

從這一連串的爆炸事故看，我們不難發(fā)現，造成事故的原因多數是企業(yè)管理存在漏洞。想要避免不必要的損失，企業(yè)需要在企業(yè)管理方面加強建設——企業(yè)標準化管理。

那么標準化管理是什么？怎么才能做好這一工作？

企業(yè)標準化管理是減少事故發(fā)生、避免企業(yè)和公共財產損失的第一屏障，也是最終屏障。

標準化管理：是指為在企業(yè)的生產經營、管理范圍內獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定規(guī)則的活動，及MBA等常見經管教育均將標準化管理體系建設涵括在內?，F階段標準化管理泛指企業(yè)標準化管理體系。

一個例子讓我們透徹了解標準化管理的重要性！

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在海爾與日本三菱重工的一個合作項目中，日方帶來了一整套的日式管理方法。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行。日本人堅定地搖頭。張瑞敏說：“你現在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，你這幾條規(guī)定行不通。”日本人還是搖頭。3個月之后，日本人意識到他們的辦法確實不行，于是請求張瑞敏使用海爾的管理方法。

“如果訓練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會照做；而一個中國人開始會擦6遍，慢慢覺得5遍、4遍也可以，后來索性就不擦了！”張瑞敏的觀察一針見血。他熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的特點。因此他認為，企業(yè)必須建立一個管理機制，這一機制要具備一種功能：領導在與不在企業(yè)都能良性運轉。

這就是海爾張瑞敏發(fā)明的“OEC”管理制度。O，就是Over all(全方位)；E，就是Every one/day/thing(每人、每天、每事)；C，就是Control Clear(控制和清理)?？偟膩碚f，OEC管理就是全方位的，每人、每天、每件事控制與清理的管理模式。

可以肯定地說，海爾沒有這個基礎的管理模式并且堅持做下去，就不可能有今天的輝煌。每年有十幾萬人到海爾參觀學習，都可以看到海爾張榜公布“OEC”考評結果，張貼哭臉、笑臉。這些看似簡單，關鍵要堅持下去。將簡單的事認真做下去，并保持高水準，就是不簡單。

海爾的管理機制給我們的啟發(fā)就是，一個企業(yè)要想把管理做好，必須針對崗位的特點，制定出一套標準。具體可從以下三方面著手：

制定目標‖目標是個人、部門或整個組織所期望實現的成果。就像射箭都希望射向靶心一樣，企業(yè)要調動所有員工瞄準目標前進。制定發(fā)展戰(zhàn)略的目的是為了實現戰(zhàn)略目標，實現目標需要行動，對實現目標的行動進行管理就是目標管理。

樹立標準‖標準就是規(guī)矩，要做到標準清晰首先要搞清楚每個部門的規(guī)矩是什么，每個崗位的職責是什么。

明確流程‖簡單地說，流程管理就是在做一件事的過程中界定處理和辦理的經過。就像農民澆地一樣，水從什么地方流過，整個過程就是流程。流程和標準是相互聯系的，在流程中要界定哪個部門或哪個崗位應該做什么，進行清晰的責任劃分。

目標、流程、標準，這是管理的三要素。流程是用來實現目標的，標準是用來規(guī)范流程的。只有標準出現以后才可以進行考核，考核是對目標的管理，對流程的管理，對標準的關注。如果把這些搞清楚了，就明白了管理學的精髓。

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